Die Corona Krise hat gezeigt, dass eine schnelle Reaktion auf sich verändernde Bedingungen zu antizipativen Lösungen führen muss, um wie in diesem Fall das Virus einzudämmen. In der Arbeitswelt war die Reaktion auf die wandelnde gesellschaftliche Situation eine Verstärkung des mobilen Arbeitens (Kunze, Hampel, & Zimmermann, 2020). Diese Arbeitsweise hat sich in der Gesellschaft verfestigt.

Auch das agile Manifest, welches vor über 20 Jahren von Softwareingenieuren entwickelt wurde, entstand aus dem Bedarf, agil und antizipativ zu handeln (Trepper, 2012). Die Folge dessen ist eine Verschiebung des „magischen Dreiecks“ des Projektmanagements.

Im klassischen Projektmanagement stehen Leistung und Kosten fest, hingegen die Zeit ist variabel. Im agilen Projektmanagement wiederum determinieren Zeit und Kosten inwieweit die Leistung erfüllt wird (Preußig, 2020). Die wirtschaftlichen Verflechtungen werden durch den zunehmenden weltweiten Austausch und des damit verbundenen gestiegenen Wettbewerbsdruck immer größer (Osterhammel & Petersson, 2007). Somit steigt auch die Komplexität der einzelnen Projekte. Das führt zu der Fragestellung: Wie muss das Projektmanagement in einer Organisation weiterentwickelt werden, um den heutigen, stetig ändernden Anforderungen gerecht zu werden?

Daher wird in diesem Beitrag im ersten Schritt auf die Veränderungen des klassischen zu einem agilen Projetmanagement eingegangen und die Unterschiede und Gemeinsamkeiten erörtert. Aufgrund der Notwendigkeit der Anpassung an die Projektumgebung durch stetig neue Herausforderungen, werden die Bedarfe anhand von Persona entwickelt. Diese Methode dient dazu, Personengruppen zu clustern und anhand dessen bestimmte Charakteristika zuzuordnen. Das soll die Weiterentwicklung des Projektmanagements Richtung Postagilität zur Erstellung des Modells unterstützen. Postagilität wird hier definiert als: „Orientierung am Wert der Gemeinschaft, also nicht nur dem Kunden“ (Hofert, 2020).

Vereinbar sollen dadurch die Vorteile des klassischen und des agilen Projektmanagements sein. Einen besonderen Schwerpunkt bildet dabei die Weiterentwicklung der Teamstruktur, der Prozessgestaltung, der Aufbau der Projektorganisation und der Zielsetzung für zukünftige Projektentwicklungen unter dem Aspekt der Postagilität. Anhand von simulationsgestützten Programmen wird die Einbettung von probabilistischen Methoden in die Organisationsstruktur getestet. Dies wird anhand eines Prozessmodells und eines Projektplans aufgezeigt.

Als Beispiel für die Untersuchung dient das ausgewählte Forschungsprojekt MORE an der Universität der Bundeswehr in München. Das Ergebnis der Studie ist ein probabilistischer Projektplan mit inkludiertem Risikomanagement, um die Prognosesicherheit zu verbessern und die Entscheidungsfindung zu unterstützen. Des Weiteren soll dies in die Organisationsstruktur und somit in die „Business Agility“ integrierbar sein. Damit ist das konzeptionelle Modell auch auf die Industrie übertragbar.